当今的VUCA时代，变革是在所难免，变化时时刻刻的在发生，唯有不变的就是变化。  

诺基亚的失败就是典型，沉醉在自己过去的光荣成就中，浑然不知时代的变化，最终只能以倒闭收场。

微软的在新掌门人的带领下，公司重心由作业系统转到云端服务，重塑公司文化，重新回到舞台中心，让我们见识到庞然大物也能迅速的掉头转向，重新出发，再造辉煌，微软在危机时刻的企业转型。

ADKAR，是个人变革的模型， 环环相扣且必须按照从上至下的次序，这个模型和教练技术里面的“逻辑层次”有异曲同工之处，组织变革过程中不可忽略的环节就是对于个人的变革影响，变革必须从最小单元做起，然后再扩散到整体，从局部到全面。组织想要变革成功必须从个人改变开始。如何让个人的改变成功呢？ADKAR 变革模型就是在这种背景下生成的。个人在发生转变是会自然产生相对应的阻抗力，无论是发展还是纠错，变化对于个人而言都是一个不安全的状态，ADKAR从认知-渴望-知识-能力-巩固5个层面分别提供了方法论，具体指导，注意事项和最佳实践。

敏捷管理对于团队对转型工作也应该考虑团队中对个人，简单对分析如下：

Awareness

团队成员是否有意愿，是否认知和了解 敏捷转型对公司和他个人带来对好处。

Desire

团队成员是否有渴望变更对意愿；谁来创造这种意愿？

例如：HR是否将 T-shape 人才技能和 competency model 和他个人对职业生涯连接到一起。

团队成员对个人远景是否个敏捷转型有关联？

Knowledge

团队成员是否具备了 为敏捷转型所准备对知识体系？敏捷基础，敏捷转型中新引入对各个角色的职责，他们需要学习哪些技能才能快速的适应敏捷中的最佳实践。 

Ability

团队成员是否已经具备能力使用敏捷实践来完成转型的工作，或者是否具有新能力帮助产品和团队提效，并能够衡量，反馈给团队成员。 

Reinforcement

团队成员在转型的工作中，或者实践的过程中出色的完成任务，团队是否得到肯定。

遇到的阻力到底有哪些？谁来解决？

ADKAR 使用于项目管理中

项目就是驱动变革的一种手段。项目是人员+流程+技术的组合，为了获得项目成功，项目经理在项目实施过程中需要持续不断观察相关方人员的态度变化，平衡各方需求，始能获得项目成功。

项目经理可以利用ADKAR 模型，在项目各个不同阶段对相关方实施ADKAR 分析，获得各相关方对于项目的支持指标，方便项目经理适时的调整相关方管理策略，获得项目成功。

项目是技术层面与人员层面相互配合

在项目阶段中导入ADKAR 方法，加大项目成功度

金指南项目管理PMP

结语：

变革过程中人是最重要的因素，组织变革成功来自于成功的个人变革。利用ADKAR 模型分析掌握个人变革状态，再配以相关变革管理计划的实施。变革成功就指日可待。