许多项目管理者都在抱怨自己处在项目矩阵型组织结构中,身负的责任远远大于所赋的权力,更令人沮丧的是:一些项目管理者甚至没有对项目成员进行绩效考核的权力,更不要提给项目成员升职加薪,因此管理起项目团队来非常吃力。殊不知,乐队指挥也没有给乐队成员升职加薪的权力,为什么他们能够有效地指挥一个多达一百余人的庞大乐队呢?
我们先来了解一下乐队指挥都有哪几把“刷子”。
总之,乐队指挥有着良好的统筹能力和专家权力。这正是项目管理者需要具备的。项目管理者要像乐队指挥一样,致力于打造自身的统筹能力,包括较强的计划能力,娴熟的专业管理能力,对项目整体的统筹和协调能力,对风险的前瞻和预见能力,对范围、成本、进度、质量、风险和资源等制约因素进行合理权衡能力,与不同干系人进行有效沟通的能力,有效领导和激励团队成员的能力,制定合理决策的能力等等。
在解决权责不对等难题上,项目管理者应该考虑从哪些方面着手呢?
第一、必须有谱、靠谱、懂谱、不离谱,这个谱就是项目章程、项目管理计划和各项子计划。无章程不启动项目,无计划不执行项目。
第二、要综合运用正式权力、专家权力、参考权力、奖惩权力和信息权力,形成合力。主食不足副食补。没有正式权力,可以考虑运用专家权力和奖励权力。注意在职能型和矩阵型组织结构中,项目经理要慎用惩罚权力。
第三、项目启动时,就定义好超出项目经理职权范围的申请途径,防止临时抱佛脚。
第四、运用好职责分配矩阵将责任落实到人头上,形成责任均布,项目成败,人人有责。
第五、规划时就定义例外范围和除外责任,防止范围随意扩大、责任无限扩散。
第六、提高风险预警意识,随时和重要干系人保持沟通,提前预防,不要在最后一刻才报告坏消息。
楼老师小提示:
一个内心充满激情,出手彰显理智的项目管理者,无论站到什么样的舞台上,都应该像乐队指挥一样是一个乐团中的灵魂人物,他拥有无限的权力,可以控制整首曲子呈现的速度及演出的效果;最重要的是他要有激发乐团成员最佳潜能的责任。通过指挥来组织和训练乐队,控制演奏速度,保持作品结构与形式的统一,使乐队能够正确、统一地演奏作品。
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