学习或了解过PMP项目管理体系的小伙伴应该都熟悉，“领导力”是PMI能力三角®（PMI能力三角：技术项目管理、战略和商务管理和领导力）重要的一部分。“领导力技能”包括指导、激励和带领团队的能力，这些技能包括：协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

当前，随着项目变得越来越复杂，在面临多变的、不稳定的、模糊的项目环境的时候，项目经理如何有效厘清项目环境背景特征，提供最符合项目场景所必需的“决策”来引导团队持续前进将是影响项目成功的关键。

今天，将为大家介绍一个用于辅导领导者认知问题并进行决策的概念框架，即：Cynefin框架。

Cynefin框架是由大卫·斯诺登提出的一个概念框架，用于辅助领导者认知问题并进行决策。

这个框架将领导者可能遇到问题划分为五种场景，分别是：简单、复合、复杂，混乱和无序。不同场景的问题，应当采取不同的解决策略。如下图所示：

1、简单情景（Simple）：是最佳实践的领域

当某个问题的因果关系非常清楚且是单一关联，就可以判断这是一个简单场景之下的问题。此事，大家对于该问题的“成因”有着统一的、不言自明的认知，且不存在其他变数。

在简单场景之下，执行决策的方式是：了解—归类—响应。

例如：原型机因A部件没有到位而无法装配。

• 了解：A部件已在原料仓；

• 归类：完成进料检验程序后才能出库；

• 响应：立刻协调IQC资源完成进料检验程序。

2、复合情景（Complicated）：是专家的领域

当某个问题的因果关系不是单一的，往往存在多个正确答案，尽管因果关系明确，但并非所有人都能看到两者的联系，就可以判断这是一个复合场景之下的问题。

所以遇到这类问题，需要进行分析，即：了解-分析-响应。

例如：原型机运行精度不达指标要求。

• 了解：获取当前原型机运行的相关数据；

• 分析：组织相关专家分析可能的原因，包括：装配、器件、视觉系统或软件系统等因素；

•  响应：根据专家“会诊”的结论，做出决策，如：更换精度更高的直线电机。

3、复杂情景（Complex）：规律自行浮现的领域

复杂情景的问题至少存在一个正确答案，但却无法被人们“事前预知”；同时复杂情境之下的因果关系也是动态的、不稳定的，因此往往没有标准答案。

复合情景和复杂情景之间的区别，可以比较思考对于机械设备的管理和对于团队管理的区别。大型设备可能由大量的部件组成，是复合场景，但是拆解之后还是能够被重新组织复原，且可以预测某组成部分的失效会导致怎样的问题；但是由人组成的团队，因为人的行为本身是难以预测的，导致团队的行为更加难以预测，且团队运行始终处于一个动态发展的过程，导致“团队绩效问题”的成因无法被管理者提前预知，往往需要回溯以往之后才能理解为什么会出现此类问题。

解决这类问题的思路是：调查-了解-响应。

例如：原型机搭载的应用软件版本未能按照计划日期发布，出现延误。

• 调查：召开小组回顾会议，就此问题进行系统性回顾，包括开发过程、人员等因素；

• 了解：软件开发期间，另外的一个项目组经常有临时性开发请求进入软件团队任务表，导致开发人员工作节奏被经常性打断；产品经理经常会临时变更特性需求，导致工作进程打断或者重工。

• 响应：制定相关规则，规范新工作需求的准入机制；与产品经理共同制定需求变更的规范，在保证开发团队的节奏与进度的前提之下，满足市场的最新要求。

4、混乱情景（Chaotic）：快速响应的领域

混乱情景之下，根本无从确定因果关系，因为它们处于持续变化之中，且不存在可管理的模式，如美国2011年的“9ž11事件”；因此，在这样的模式之下，首要任务不是发现规律，而是“止血”，领导者必须首先采取措施建立秩序，然后发现哪里存在稳定性以及哪里缺失稳定性，进而予以应对。

方法是将混乱情景变为复杂情景，进而识别出自行浮现的模式，既可以预防新的风险，又可以帮助发现新的解决问题的机会。

解决这类问题的思路是：行动–了解–响应。

5、无序情景（Disorder）

如果不清楚这4种情景中哪一种处于主导位置，就采用第5种，也就是无序情景

领导者们意见冲突、派系林立、观点杂乱无章。这时候摆脱这个区域的策略是将问题分解后归属与不同的场景分别采取对应的策略进行处置。

优秀的项目经理或团队领导，需要对个别层面上的变化持开放态度，不仅知道如何识别自己所处的情景，还需要知道如何调整自己的行为和决定来适应情景。

同时，优秀的项目经理或团队领导，还会让自己的团队或组织做好准备，理解不同情景之间的转换条件，努力让自己的团队和组织能够在多个情景领域都能取得恰当的领导决策。