小编导读

在PMP项目管理中，我们通常会涉及的组织结构类型分别有：

1、系统型或简单型；

2、职能型（集中式）；

3、多部门型；

4、矩阵型（弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵）；

5、项目导向型（复合、混合）；

6、虚拟型；

7、混合型；

8、PMO

那这8种组织结构类型是如何与我们的工作串连起来的呢？

让我们一起阅读以下这则故事吧！

小明在一家企业工作了5年。由于工作能力突出，人际关系处理得也不错，小明受到了公司上下普遍好评。在一次公司级的难题攻关中，小明更是凭借他的出色表现进入了公司创办人王总的视野。

一天，小明被王总叫到了办公室。

王总：“小明，我准备发起一个质量改善项目。我考虑了一下人选，决定派你参与这个项目。你和同部门的小黄，生产部的小吴和小赵，维护部的小魏和小胡六个人组成项目组。公司选你们是经过慎重考虑的，你们几个都是技术骨干和管理储备干部，需要通过项目好好锻炼一下。”

小明：“王总，谢谢你的器重和栽培！我定不辜负你的期望！关于这个项目，可以了解一下详细情况吗？“

王总：“你有问题就问吧。“

小明：“我们还在原技术部工作吗？项目组谁是负责人？”

王总：“你们还在本部门工作，同时兼做这个项目。项目组暂不设负责人。”

小明：“如果遇到处理不了的问题，我们向谁汇报？我们项目成员之间可以沟通吗？”

王总：“你们不用碰头商量事情，直接向你们各自的上司汇报，由他们来协调处理。”

小明：“王总，您说的这种项目组织结构是职能型。我明白您的要求，如果没有别的事，我这就去安排自己的工作了。”

一周后……

王总：“小明，最近项目进展如何？“

小明：“王总，我上周向我的上司陈经理提了改善总体方案和具体措施，陈经理说要等制造部和维护部的建议上来后一起碰一下。”

两周后……

王总：“小明，项目开展得怎么样了？“

小明：“王总，我一直在等陈经理的批复。陈经理说要等维护部张经理出差回来才能定。”

三周后……

王总：“小明，项目开始实施吗？“

小明：“王总，方案的批复还是没有下来。陈经理说制造部李经理这两天病假，他还没给意见。”

王总：“这都过了三周了，连方案都没做出来，怎么搞的？你看这问题出在哪？”

小明：“主要是领导们都挺忙的，碰在一起也不容易。加上我们项目组成员之间也没有沟通，信息闭塞，大家都是各忙各的。”

王总：“你有何建议？“

小明：“如果我们项目组中有人可以牵头和其他项目成员进行沟通和协调就好了，这样对项目开展会有利。有些事情我们成员之间就能协调解决，不用再烦劳领导，重要的事情再上报领导进行拍板。”

王总：“那你来牵头，做这个项目协调员如何？”

小明：“王总，沟通关系变复杂了，我担心hold不住。”

王总：“为什么说沟通关系变复杂了呢？”

小明：“王总，您看：一方面我们要汇报自己的职能部门上司，这是纵向的；另一方面又要去协调项目组成员，这是横向的；这就由原来的单一纵向汇报，变成了有纵横双向的工作关系了。”

王总：“是的，纵横双向就成为矩阵了。在这种矩阵型项目组织结构中，你们可以有多元化发展通路，公司也可以更为有效地利用资源。你不用担心，放手去干吧！”

小明：“既然王总这么信任我，我就尽我最大的努力！我现在就和他们几个碰下头。”

四周后……

王总：“小明，你做项目协调员了，有没有遇到什么困难啊？”

小明：“王总，这种弱矩阵型的组织结构比原来的职能型的要好一些，至少我们项目成员之间的沟通渠道建立起来了，有事大家可以商量着办。可是……”

王总：“可是什么？但说无妨！”

小明：“王总，那我就直说了啊。我在协调的时候，经常遇到一些人不配合。上次我召集协调会，两位比我职级高的老同事都不来，也没请假。我去找他们，他们说没空。”

王总：“你看这问题出在哪？”

小明：“我的职级不高，在具体执行的时候正式权力不足，调动不了一些职级比我还高的项目成员。”

王总：“你认为是正式权力不足导致的，那你认为应该怎么办？”

小明：“如果我的职级比他们都高，获得职位赋予的正式权力，这样管理关系就理顺了，管起其他成员来也就名正言顺了。”

王总：“只要对项目有利，可以考虑你这个要求，给你创造相应条件。我马上安排给你下达项目经理任命书。另外，技术部的日常工作你可以暂时放一放。”

五周后……

王总：“小明，这次对你进行了破格提拔，增加了你的正式权力，而且让你成为专职的项目经理，这对你推动项目作用不小吧？！”

小明：“王总，现在这种平衡型矩阵的确比原来的弱矩阵组织结构要好一些。不过，有些问题也慢慢暴露出来。比如，开协调会，大家都能到齐了，可是有些人出工不出力，一到安排工作任务的时候，就推说自己很忙，部门还有很多事情要做。此外，我现在还向陈经理汇报，最近技术改造的任务多，他经常加班到晚上9、10点钟，如果还要处理项目中的事情，他可能会更晚下班了……”

王总：“你认为目前的这种组织结构还是不给力？”

小明：“是的，我有时觉得很纠结，如果直接向您汇报项目工作吧，又怕我的经理有想法。如果向我的经理汇报吧，又怕他忙不过来……”

王总：“现在我们的对手正在奋起直追，要保持我们的竞争优势，必须做好你手头的这个项目。我准备调高目前这个项目的优先级。只要有利于做成这个项目的，我一律开绿灯。这样吧，从明天起，你不用向陈经理汇报工作了，向我直接汇报。”

六周后……

王总：“现在项目进展顺利多了吧？”

小明：“王总，非常感谢您对我的支持！现在进展好多了，一些任务可以安排下去。但也遇到一些团队成员只给鸡的承诺，从不给猪的承诺。”

王总：“鸡的承诺，猪的承诺？有点意思，说来听听。”

小明：“鸡的承诺就是说到交付成果时，下个蛋就行，不用身上掉肉。猪的承诺就不一样了，交付成果是要在自己身上割肉的。”

王总：“哈哈，还挺形象！就是说锦上添花可以，雪中送炭就做不到了呗。”

小明：“王总，这也难怪他们，在矩阵型结构里，哪怕是现在的强矩阵组织结构中，项目组成员都是职能项目两头兼顾，一旦职能工作和项目工作发生冲突，只能选一个的话，项目成员往往会先去做职能部门工作，而把项目工作放在较低的优先级。”

王总：“如果要从根本上改变这种状况呢？“

小明：“那只有把组织结构变为项目型才可以。”

王总：“那怎样才是项目型呢？“

小明：“企业以项目为组织单位，取消职能部门，原职能部门成员全部转为项目全职成员。很多IT外包企业就是这么做的。”

王总：“这样一来，项目经理的权力最大化了，相应的责任是不是也最大化了。”

小明：“权责对等，是这样的！有项目管理专家经过研究大量项目案例，发现一个规律，那就是项目成功率和项目组织结构类型之间相关性很强，组织越往项目型方向发展，项目成功率越高。”

王总：“从理论上讲你的建议是对的，但在实践中，需要我们谨慎对待，这种组织结构变革对企业而言无异于是一场革命啊！”

“ 

故事结束喽！

学友们，接下来就是考核环节啦 ，这则故事内有涉及了我们8个组织结构类型中的哪几个呢？快来评论区留言，告诉小篇吧！！！”

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